大單品悖論 小企業(yè)聚焦大單品真的就等于找死嗎？

　　這幾年，大單品現(xiàn)象在酒水行業(yè)愈發(fā)明顯，幾乎全行業(yè)都在聚焦大單品：

　　1、瀘州老窖在2015年8月提出了立足“雙品牌”基礎上的“聚焦5大戰(zhàn)略單品”的戰(zhàn)略，通過1年多卓有成效的市場建設，取得了品牌與業(yè)績的雙雙大豐收，特別是國窖1573、窖齡酒等可謂產(chǎn)生了量價齊升的逆轉，很不容易，大單品在老窖樣本上產(chǎn)生了強大的魔力；

　　2、同樣，過去可能產(chǎn)品的確“多了些”的西鳳在本月剛結束的經(jīng)銷商大會明確提出了聚焦大單品，聚焦了不同價位帶的幾大單品，如400元的旗幟西鳳酒等，可謂信心提振明顯！

　　3、還有五糧液，一方面在其全國經(jīng)銷商大會上公布了官方的產(chǎn)品圖，聚焦大單品意向明顯；同時在去年召開的系列酒經(jīng)銷商大會上，明確提出把綿柔尖莊提出了“戰(zhàn)略大單品”的打造路徑。

　　同樣，衡水老白干要把“十八酒坊醇柔8年”打造為新的大單品，類似的企業(yè)或許在徽酒更加明顯，可以盤點出許多典型的大單品：如古井的5年和8年，宣酒5年、口子窖6年、柔和種子酒等等。

　　有人說，戰(zhàn)略大單品，肯定比多產(chǎn)品更重要。

　　因為企業(yè)的經(jīng)營，其實就是為了滿足需求而提供供給的過程。這個供給，最核心的，就是供給產(chǎn)品。產(chǎn)品，也只有產(chǎn)品，才是企業(yè)經(jīng)營的核心。所有品牌的背后，都是以強勢的產(chǎn)品為依托的。

　　戰(zhàn)略大單品，比多產(chǎn)品更重要。

　　為什么呢？因為中國的企業(yè)，絕大多數(shù)還是處在發(fā)展或上升的階段，企業(yè)實力和規(guī)模都很有限，在這種情況下，如果貿(mào)然采取多產(chǎn)品策略，而不培育自己的戰(zhàn)略單品，往往會面臨很大的風險：

　　一方面，企業(yè)財力、物力、人力都有限，開發(fā)多種產(chǎn)品組合，勢必會在單個產(chǎn)品方面投入有限；那么，這種未能集中企業(yè)資源去打造的產(chǎn)品群，一旦推向市場，它能夠贏得消費者的認可嗎？很顯然是不能的。

　　另一方面，產(chǎn)品同質化越來越嚴重，市場競爭越來越激烈，只有真正具創(chuàng)意、有實力的產(chǎn)品和服務，才能夠在這種市場環(huán)境中有贏的機會。反之，那些平庸的產(chǎn)品和服務，往往得不到露臉的機會。

　　相反的，如果企業(yè)能夠專注于一個產(chǎn)品或服務，兢兢業(yè)業(yè)地把這個產(chǎn)品和服務搞好，那么，它就有贏的可能。在目前的市場環(huán)境中，廣撒網(wǎng)往往捕不到魚，相反，如果專注一個產(chǎn)品和服務，并把它做到極致，往往會取得巨大成功。這就是戰(zhàn)略大單品戰(zhàn)略。就是實力和規(guī)模都有限的企業(yè)，瞄準當前市場上最具發(fā)展?jié)摿Φ漠a(chǎn)品，進行品類創(chuàng)新，集中力量培育出自己的戰(zhàn)略單品，依靠戰(zhàn)略大單品的突破，去建立品牌。

　　以養(yǎng)元為例，在隆重推出六個核桃之前，養(yǎng)元涉足的品類很寬泛，市場主流飲料品類都有進入，如碳酸類、果汁類、含乳類等，品種竟達15個之多。這樣的后果就是企業(yè)經(jīng)營不聚焦，市場營銷力量明顯分散。在市場上的表現(xiàn)就是，旗下的這么多產(chǎn)品個個要死不活，銷售都差強人意。養(yǎng)元痛定思痛，后期通過聚焦產(chǎn)品，最終選定了核桃乳作為突破重點。于是，混亂的營銷，終于有了方向和重點。

　　通過六個核桃這個大單品，養(yǎng)元取得了巨大的成功，使企業(yè)重新煥發(fā)了青春和活力。2005年創(chuàng)立養(yǎng)元六個核桃品牌，2006年銷售額3000萬，2011年銷售額30多個億，2012年持續(xù)增長……養(yǎng)元六個核桃的大單品戰(zhàn)略一飛沖天，勢不可擋！

　　也有人說，未來企業(yè)競爭，是大單品間的戰(zhàn)爭！

　　當企業(yè)渡過發(fā)展階段，銷售規(guī)模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，就變成了針尖對麥芒、大單品對大單品之間的大單品決勝階段。這個時候，行業(yè)企業(yè)之間的較量，是在大的基礎上能夠做強市場份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結果，是以這種規(guī)?；?、強勢的大單品來分出高低。就像康師傅牛肉面和統(tǒng)一老壇酸菜面之間的競爭那樣，就象紅罐可口可樂和藍罐百事可樂之間的競爭那樣，就象海飛絲和清揚之間的競爭那樣……都是屬于大單品對決的競爭態(tài)勢。

　　未來，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，是大單品之間的決勝。沒有大單品，就沒有強勢的品牌；沒有長壽的大單品，就沒有長壽的品牌。

　　但是，還有人說，大單品戰(zhàn)略僅限于頭部酒企！

　　歐陽千里認為，大單品形成原因只有一個，市場認可。如果硬要給大單品進行分類，大體可以分為兩類，歷史形成與后天養(yǎng)成。

　　1、歷史形成，就似無心插綠。以茅臺的飛天及五糧液的普五來看，歷次獲得國家名酒稱號，加上特殊的歷史原因，歷經(jīng)秦池標王事件、山西朔州假酒案、古井貢酒精門及酒鬼酒塑化劑及三公受限等諸多風波，依舊屹立風頭而不倒，成為經(jīng)典產(chǎn)品，成為某個價格帶上的標桿。這樣的大單品，是很難被超越的，也很難走下神壇。如果按照“恒者恒強”的邏輯來判斷，茅臺及五糧液的地位十年之內(nèi)難被超越。

　　2、后天養(yǎng)成，就如有心栽花。以古井貢的年份原漿及洋河的藍色經(jīng)典為例，雖然也曾獲得國家名酒稱號，但是卻達不到飛天及普五的高度。于是它們在產(chǎn)品上進行革新，古井（年份概念）與洋河（口感綿柔），在資源上進行集中投入，在渠道上買斷式的攻占，甚至對某個城市的意見大密度贈酒等，在諸多營銷手段的合力之下，硬硬的捧出了諸多大單品。不過可惜的是，有幸捧出的大單品因根基不穩(wěn)必須得有持續(xù)的廣告投入才能動銷，而倒在大單品路上的酒企更是數(shù)不勝數(shù)。

　　而當前的酒業(yè)潮流，一股是大中型酒企從傳統(tǒng)資源驅動轉向創(chuàng)新驅動（科研、品牌、商業(yè)模式）向上下游延伸，越來越像科技公司，如新品類、紙白酒、微生物及金融等；另一股是中小型酒企圍繞產(chǎn)品和渠道等環(huán)節(jié)做精細化的文章，越來越像葡萄酒酒莊，如旅游、定制酒、原酒及酒道館等。

　　大單品屬于時代的強者，不僅有巨無霸，也會有結實的小個子。巨無霸的邏輯，市場遍布全國，分母足夠大，它們的大船有著固定的行駛軌跡，只要不冒進，只采取跟隨戰(zhàn)略，地位便可牢牢守住。結實的小個子，市場偏于一隅，分母不夠大，必須要把分子的生意做好，通過一切可以利用的平臺敢于唱出自己的聲音，也會打造出屬于自己的區(qū)域大單品。

　　理想總是豐滿，現(xiàn)實往往骨感。立志打造大單品的酒企比比皆是，可誰又能耐得住成長的寂寞與苦楚，往往還沒有開始干，就已經(jīng)喊出去了。越是成熟的商業(yè)環(huán)境，能被人記住的品牌就會越少，打造大單品耗費的時間就會越多。

　　時間是公平，所用時間越久，根基就會越穩(wěn)，所用時間越短，根基就會漂浮。（只不過大多數(shù)人耐不住寂寞！）

　　大單品更多時候只是結果，不是過程！